Jag har valt att dela upp mitt resonemang i delarna Effektivitetsparadoxen och Från teori till praktik samt fakta om förbättringar:

1.Effektivitetsparadoxen

För att få effektiva flöden, dvs både flödes- och resurseffektivitet, måste man fokusera på flödeseffektivitet och jobba med att minska variationerna i processen. Varför? -Jo, för att dessa två effektivitetsmått motarbetar varandra.Det är lätt att man bara fokuserar på att nyttja sina resurser så mycket som möjligt med tanken att det ofta är där de stora kostnaderna ligger i form av löner till personal och investeringar i maskiner/utrustning.  I texten nedan kommer jag visa att det aldrig kommer gå att uppnå ett resurseffektivt flöde om man inte först fokuserar på flödeseffektiviteten.Det finns tre universella lagar som beskriver vad som händer i processer och som visar varför fokus på flödeseffektivitet är så viktigt. Jag är ingenjör som gillar matematik så jag tycker att det är bra att det finns matematiska lagar som beskriver detta, så att det inte ”bara” blir en massa tyckande, utan att det finns obestridliga fakta som förklarar varför. 😊

Lästips: Efektivitetsparadoxen beskrivs mycket bra i boken ”Detta är Lean” av Niklas Modig och Pär Åhlström.

Little’s lag

Om man vill säkerställa att en resurs alltid har jobb (dvs hög resurseffektivitet) är ett bra sätt att se till att resursen (person, maskin etc) alltid har en kö med jobb. Dvs desto fler saker som är i kö framför varje resurs desto säkrare är man att den alltid kommer ha jobb. Men att ha kö (dvs lager) innebär, pga Little’s lag, att ledtiden kommer öka linjärt med antalet produkter i kö. Ju mer lager vi har framför resurserna för att säkerställa hög resurseffektivitet desto längre kommer våra ledtider bli, dvs flödeseffektiviteten minskar. Resurs- och flödeseffektiviteten är alltså i konflikt med varandra, får vi det ena (resurseffektivitet) minskar det andra (flödeseffektivitet).

Figur 1. Visualisering av kö

Lagen om flaskhalsar

Vad som ytterligare spökar till detta är att i processen, dvs i ett flöde med flera resurser/aktiviteter efter varandra, finns det alltid en flaskhals (se Figur 2 nedan). Vad innebär det att det finns en flaskhals? Jo, att det är en resurs som har lägre kapacitet än övriga resurser i flödet. Vad innebär det då för de resurser som ligger efter flaskhalsen i flödet om vi fokuserar på resurseffektivitet i flödet? Jo, dessa resurser kommer prestera värdelöst(!) då det är helt omöjligt för dem att ha hög beläggning eftersom det kommer behöva vänta på material från flaskhalsen. Vi kan alltså inte ha hög resurseffektivitet i resurser efter en flaskhals.

Vad innebär detta för de aktiviteter som ligger före flaskhalsen? De har möjlighet att producera mer än flaskhalsen, men då flaskhalsen inte har kapacitet att hantera allt som kommer till den så kommer det att bildas en kö framför den. Och vi vet från Littles Lag att ju mer detaljer som är i kö desto längre ledtid, dvs desto lägre flödeseffektivitet.

Figur 2. Visualisering av flaskhalsen

Lagen om variationers inverkan på processer

Den tredje lagen är den viktigaste (tycker jag!) för den beskriver kopplingen mellan variationer, resurseffektivitet och genomloppstid. Detta samband benämns som Kingman’s formel (sir John Frank Charles Kingman beskrev detta för första gången 1966 i artikeln ”On the Algebra of Queues” i Journal of Applied Probability,). Eftersom jag är ingenjör och tycker om matematik så gillar jag denna formel för den gör det ”flummiga” begriplig, det finns faktiskt en matematisk (bevisbar!) formel att hänga upp ”alla” teorier kring.  Formeln ser ut enligt nedan:

E(Wq ) är den genomsnittliga kötiden (alltså ledtid som är ett mått på flödeseffektiviteten).

 anger nyttjandegraden, hur mycket en resurs nyttjas, dvs. ett mått på resurseffektiviteten. (i formeln uttrycks detta som ett decimaltal mellan 0 och 1 (där 1 = 100% resurseffektivitet).

 är den genomsnittliga variationskoefficienten för ankomsttid (kommer en kund, beställning, material etc till vår process exakt varje minut eller varierar inflödet till processen mycket?) och processtid (hur mycket varierar cykeltiden i processen?).

 är den genomsnittliga processtiden (dvs. cykeltiden).

Vad säger då denna formel? Jo, den säger att om man vill ha både hög resurseffektivitet (  i ovan formel) och hög flödeseffektivitet (dvs lågt värde på E(Wq ) ) så måste man jobba med att minska variationerna i sin process, både variationer i ankomsttid och processtid. Stora variationer leder automatiskt till att vi får långa ledtider speciellt om vi har hög resurseffektivitet! Detta kan man visualisera i nedan Figur3. Om vi har en process med samma cykeltid och samma resursutnyttjande (tex 75%) så kommer vi få en längre ledtid för den process som har mer variationer (grön i Figur 3). Och vi ser även att ökningen i ledtid ökar ju högre resursutnyttjande vi har, derivatan/vinkeln på kurvan blir högre desto högre nyttjande (ökningen i ledtid blir högre om vi går från 75% nyttjandegrad till 85% än om vi går från 40% till 50% nyttjandegrad)!

Figur 3 Visualisering av variationer

För att göra en lång utläggning kort: För att få ett effektivt flöde med både korta ledtider och effektivt resursutnyttjande måste man alltså fokusera på flödet enligt de tre lagarna som jag beskrivit ovan.

2. Från teori till praktik

Hur kan vi då använda teorin kring effektiva flöden utifrån ovan resonemang om vi vill ha både högt resursutnyttjande och ett snabbt flöde för att få till en förändring i verkligheten?  Nedan är de utmaningar som jag ser som nyckelfaktorer.

Goda kunskaper i flödeseffektivitet

De som jobbar med verksamhetsutveckling behöver förstå effektivitetsparadoxen och kunna coacha och stötta sina kollegor till att se flödet för att inte göra förändringar som leder till sup-optimering i flödet. Alla behöver även förstå kundbehovet så att processen fokuserar på rätt saker.

Skapa samsyn kring nuläget

Då flödeseffektivitet skapas i processerna och processerna oftast berör många avdelningar och/eller personer så kan (oftast) inte en person vara expert på hela flödet. Vi behöver alltså involvera alla personer som är inblandad i processen för att få en gemensam bild över dagens process inklusive dess styrkor och svagheter. Det som är sanning för en avdelning/person kan vara en annan sanning för en annan. Vem har rätt?

Figur 4. Olika perspektiv

Fokusera på kunden och skapa samsyn kring målbilden, vart vill vi, vilken riktning ska vi ha?

Det är viktigt att skapa en målbild som känns attraktivt för hela organisationen så att alla vill jobba för att nå den. De som vill befinnas sig i den nya vill oftast jobba för att komma dit. Lyckas man med detta så blir det oerhört kraftfullt och alla inblandade får vara med om en riktigt häftig resa!

3. Vilket resultat kan man uppnå?

I de organisationer som förut inte jobbat strukturerat med att skapa effektiva flöden är potentialen oftast enorm, i de projekt vi jobbat med har verksamheter uppnått förbättringar som:

• Halverade ledtider både i produktion som administrativa flöden
• Halverade kvalitetsbristkostnader
• Förbättrad leveranssäkerhet från ca 60% till över 95%
• Ökat omsättningen med 20-40% med befintliga resurser

Hoppas att detta inspirerar Er till att jobba med Era processer, tillsammans kan man nå storverk och behöver ni stöttning i er resa så finns #iTid här för er att skapa en #framtiddärvibor!

Lycka till!