En modell för att särskilja och arbeta mot specifika kundsegment

Tillsammans med Luleå Energi arbetade iTid enligt en modell för att kunna komma fram till hur de kan dela upp sin kundbas i segment, och hur de utifrån segmenten ska kunna skapa affärsmodeller som passar respektive kundsegment. Den befintliga organisationen har tidigare till stor del varit produktionsorienterad med utgångspunkt i att respektive producerande enhet också hanterar sina egna kunder, visserligen via samma kundtjänst, men utan ett sammanhållet erbjudande och inte med ett sammanhållet och kundcentrerat arbetssätt.

Flera affärsmodeller inom samma företag

Grundupplägget i den modell som använts i projektet med Luleå Energi, är att ett företag ofta kan behöva dela upp företaget och organisationen utifrån olika affärsmodeller. Med en affärsmodell menas bl.a. hur företaget organiserar sig, vilka partners företaget har, vilka kommunikationskanaler som används, vilka produktionsresurser och personella resurser som används och hur kostnads- och intäktsströmmar ser ut för att kunna leverera ett erbjudande till ett specifikt kundsegment. Det är inte alltid nödvändigtvis så att företaget behöver delas upp i olika separata företag utifrån affärsmodellerna, utan snarare att utifrån olika affärsmodeller inom företaget anpassa organisationen och arbetssätten. Mer om flera affärsmodeller inom ett företag finns att läsa här.

Organisering för fokus på respektive affärsmodell

För respektive affärsmodell är det klokt att organisera företaget utifrån respektive affärsmodell och en bra grundmodell att utgå ifrån är en organisation i tre nivåer, Figur 1.
Modellen bygger på att den organisatoriska nivån närmast kund består av en personlig kundansvarig kontaktperson, som ansvarar för införsäljning, avtal, eftermarknad och har det kommersiella ansvaret. Nästa nivå består av produktägare för respektive produktionsområde som ett företag kan ha och som har möjlighet att ta beslut och också förändra i affärsmodellen om det behövs, utifrån en föränderlig marknad och omvärld. Den tredje nivån består av experter från respektive produktionsområde. Hela syftet med modellen är att det finns en ”singel point of contact” och att kunden uppfattar att det finns ett helhetserbjudande från företaget. Internt är syftet med upplägget att det finns en grupp inom organisationen som är snabbfotade och snabbt kan agera och fatta beslut utifrån kunders behov samtidigt med den interna produktionens och organisationens förutsättningar.

Figur 1: Organisering för fokus på affärsmodell

Organisationsupplägget kan exemplifieras med hur en eskalering inom företaget kan se ut vid en kundkontakt. Den första kontakten är exempelvis kundtjänst som direkt kan hänvisa till den kundansvariga för kundgruppen. Om denna person inte kan besvara frågan eller utmaningen, eskaleras frågan till produktägaren, som i sin tur kan ta hjälp av experter från respektive produktionsområde.

Metodiken för att sätta affärsmodeller och genomföra en pilot

Arbetet med att sätta sina kundsegment och kopplade affärsmodeller kan precis som för Luleå Energi starta i en öppen diskussion kring hur företaget ser på sin kundstock och hur man ska kunna leverera största möjliga värde till respektive kundsegment. Det betyder att exempelvis ledningen behöver ha samsyn och utgå från hur affärerna ser ut för hela bolaget och inte nödvändigtvis fokusera på delar som vissa delar av företaget ser som ”sina”.

Den metodik iTid använder som bas utgår från 5+5 steg i två nivåer, Figur 3-3. Nivå 1 innebär förankring, samsyn och beslut om inriktning i högsta ledningen. Samsynen och förankringen börjar i företagets vision, värderingar och principer, något som behöver finnas på plats så att arbetet alltid kan falla tillbaka på dessa grundläggande delar. Därefter arbetar ledningen igenom de affärsmöjligheter man ser, vilka kundsegment och erbjudanden man har i dagsläget (på en övergripande nivå) och blickar framåt mot vad företaget behöver och skulle kunna utvecklas mot. Ytterligare en del i samsynen och förankringen i ledningen är att på en övergripande nivå förstå vad olika kundsegment och erbjudanden kräver av den egna organisationen och företagets upplägg. Utifrån den bild ledningen tillsammans skapar och med en kompletterande intressentanalys, sätter ledningen därefter riktningen för sin affärsutveckling och arbetet med affärsmodeller. Som en sista del i Nivå 1, beslutar ledningen om vilken affärsmodell som ska fungera som pilot för de förändrade arbetssätt och kanske även organisering som krävs för att nå det mål man har satt för företagets affärsutveckling.

Figur 2: Sätta affärsmodeller på ledningsnivå

Nivå 2 innebär förankring, samsyn, test och utvärdering av nya arbetssätt och organisering för pilot affärsmodell. Precis som för Nivå 1 sätts ramen för vart piloten förväntas nå, hur det hänger ihop med företagets vision och värderingar och hur arbetsgruppen för piloten förväntas tänka och agera. Därefter börjar arbetet med att förstå kundsegmentet, dess behov, nuläge och önskat läge. Utifrån denna förståelse börjar arbetsgruppen testa och utarbeta nya arbetssätt som sedan kan införas. Under hela arbetet på Nivå 2 följer ledningen med arbetsgruppen för att uppnå ett lärande, men också för att stötta och lösa hinder som arbetsgruppen stöter på under sitt arbete.
Då den första piloten genomförts, utvärderas arbetet och arbetssättet och nya införanden av affärsmodeller sker därefter som följer den första piloten.

Figur 3: Utveckling av organisering och arbetssätt i Pilot

Insikter från Luleå Energi

Enligt beskriven metodik arbetade Luleå Energi i en workshopserie med ledningen fram en samsyn i vilka som är företagets olika kundsegment och på vilket sätt dessa är viktiga för att kunna nå den vision som satts av företaget. Redan i Nivå 1 började tankar om att det mest troligt skulle behöva arbetas fram affärsmodeller för varje kundsegment där man också har en kommersiellt ansvarig per kundsegment, och inte som idag per producerande enhet.

Det nya arbetssättet baseras på att olika kundgrupper har olika behov av service och olika frågeställningar som kräver olika typer av handpåläggning. De producerande enheterna behöver då sinsemellan komma överens om hur de ska betrakta respektive kundsegment som viktigt för hela företaget, även om det har mindre betydelse för den specifika enheten.

Sättet att använda affärsmodeller och att organisera sig utifrån detta, lyfter också möjligheten att se erbjudandet till respektive kundsegment ur ett helhetsperspektiv. För en kund som i dagsläget kanske enbart köper en typ av produkt från företaget, kan man med hjälp av sättet att arbeta med affärsmodeller, öka möjligheten att också kunna erbjuda företagets andra produkter, men i en helhetslösning. Detta medför att ett internt arbete som utgår från sina befintliga kunder, kan leda till större marknadsandelar och t.om. nya marknader enbart via genom den befintliga kundstocken.