Hur får vi reda på vårt kunderbjudande och vad det är värt?

2020-04-23
När vi funderar på kundvärdet så är det viktigt att faktiskt fundera ut vad kundvärdet är. Naturligtvis i pengar. Kundvärde kan aldrig vara en känsla, om du inte jobbar med FMCG, motorcyklar eller vattenskotrar. Kundvärdet måste mätas i kronor och ören. Med hjälp av ordekvationer är det möjligt att kvantifiera kundvärdet genom att spalta upp, strukturera och analysera.

Hur gör man det då? Fråga kunden. Lär känna kunden. Mät hos kunden. Gör hemläxan.
Låt oss ta en industriell produkt, vilken som helst, där du som legotillverkare eller leverantör gör något som ska skruvas fast i din kunds produkt. Kanske är det en ren förbrukningsvara eller en specialdesignad komponent. Vad är värdet för din kund hos din produkt? Man brukar ju ofta ta produkt, pris, plats och påverkan som ingångsvärden i marknadsmixen men man bör dyka djupare för att få rätt på det egentliga värdet hos produkten hos den specifika kunden.

Vad ger värde hos din kund? Vi tar några saker och listar dem.

  • Vi levererar vår produkt på överenskommet datum.
  • Vi levererar vår produkt i samma skick som den lämnade vår fabrik.
  • Vi levererar vår produkt i samma mängd som kunden beställt.
  • Vår produkt överensstämmer med kundens specifikationer.
  • Vi hjälper våra kunder att göra specifikationer som gör att vår produkt passar in i kundens produkt med vår produktionsprocess som utgångspunkt.
  • Etc etc.

Nu kommer det trixiga. Vilka av alla dessa värden levererar även våra konkurrenter? Man pratar ofta om kundens ”Next best alternative”, dvs vad är det näst bästa alternativet för vår kund om nu vi är nummer ett. Vi måste ta fram vad det näst bästa alternativet är eftersom det är dem vi bedöms mot i marknaden.

Alla de saker som våra konkurrenter också levererar får vi inte använda som argument för vår produkt och det kundvärde de levererar eftersom det är underförstått att vi kan leverera åtminstone samma sak som våra konkurrenter. Det här resonemanget utgår från att kunden är utbildad och informerad, men det kan man nästan utgå från idag. Klimatet är sådant att de flesta organisationer blivit väldigt mycket mer professionella i sitt inköp.

Nu måste vi rannsaka oss själva. Vad är det som skiljer oss från våra konkurrenter? Geografi? Bemötande? Säljorganisation? Pris/kostnadsnivå? Om det enda vi kan komma på är att vi är billigare än våra konkurrenter så har vi seriösa problem. Då levererar de ett mervärde som inte vi gör, men som uppskattas på marknaden. Då måste vi åtminstone ta reda på vad det är, se till att vi blir bättre på det också och börja leverera det mervärdet även vi.

Om vi kommer fram till att de saker som vi själva tycker vi är bättre på är leveranstid, proaktivitet i marknaden och leende säljpersonal så har vi ju i alla fall någonstans att börja vårt detektivarbete. Nu kan vi sätta ihop ett frågebatteri till våra kunder, och jag skulle vilja inkludera även våra konkurrenters kunder. Sedan måste vi ge oss ut i världen och kolla om vi har rätt eller fel i våra antaganden kring vårt erbjudande.

Kvantifiering av kundvärdet

Dags att försöka kvantifiera kundvärdet. Ett värde är inte ett värde förrän vi försökt sätta pengar på det. Vi kan titta på leveranstid. ”Vi har kortare leveranstid än våra konkurrenter. ”Hur mycket kortare då? Kommer konkurrentens produkter på båt från Sydostasien? Har de för få snickare så att man måste vänta tills de har tid att komma? Vilka fördelar kan en kort leveranstid ge oss? Minskad kapitalbindning för kunden. De behöver inte lagerhålla grejor lika länge. Minskad inkurrans i lagret. Eftersom produkterna ligger i lagret kortare tid så förstörs/skadas de inte.Minskat behov av lageryta. Mindre lager betyder att man kanske kan friställa ytor till produktion.

Jag lärde mig för länge sedan av en lärare i en kurs, James Anderson, att göra så kallade ordekvationer för att få det tydligt vad vi menar. Nu kan vi ju ta reda på information, göra ordekvationer och faktiskt räkna ut kundvärdet med vår produkt.

  1. [Minskning av värdet på produkter i lager]x[Internränta]= [Värdet på att ha mindre lagernivå pga kortare leveranstid]
  2. [Antalet produkter som skrotas pga inkurrans under året]x[inköpsvärdet på produkterna]=[Värdet på att ha färre inkurranta produkter pga kortare leveranstid]
  3. ([Intäkter på produktionsyta]-[intäkter på lageryta])x[antalet kvadratmeter yta som friställs på grund av mindre behov av lageryta som följd av kortare leveranstid]=[Värdet av att ha mer yta över till produktion när behovet av lager minskar av att leveranstiderna kortas ned]

Att sätta in värden i våra ekvationer kan vi ju inte göra själva utan att först veta mer om vad våra kunder står inför osv. Men vi kan ju i alla fall kontrollräkna lite för att se om det är så att vårt förmodade kundvärde faktiskt genererar ett faktiskt kundvärde för vår kund. När vi har våra ordekvationer så blir det lättare att skärskåda och vi kan ju kanske till och med låta andra kompetenser i vårt företag komma med input. När det gäller hur lageryta värderas kan vi ju fråga de som ansvarar för lagret i vår egen organisation. Skulle vi själva tjäna något på vår egen produkt så att säga? Vi kanske kan ta bort värde 3 eftersom våra produkter oftast står i kallager som ändå inte kan utnyttjas på något annat sätt.

Inkurrans är ju ett stort problem på många ställen, så det kanske är ett dolt värde som vi kan visa på att vi har koll på och att det fort lönar sig att lagra färre produkter. Det kan kanske vara så att 5% av produkterna i lagret förstörs varje år. Om vår konkurrents produkter kommer från Sydostasien måste vår kund ha ett kvartalsbehov på lager i fall en båt skulle sjunka etc. Om de inte har det så kan vi i alla fall minska risken för ett kvartals produktionsbortfall.

Om vår kund skrotar 5% av produkterna varje år så vet vi ju att kundvärdet är c:a 5% av värdet på årsbehovet. Vi kanske vet ungefär vad det är… Om vi har koll… Låt oss säga att vår bedömning är att de köper vår typ av produkt för 1 miljon varje år så skulle de alltså tjäna 50.000 per år att byta till vår produkt bara av den anledningen. Om de har en internränta på 12 procent och ett kvartals produktbehov på hyllan så är ju det ytterligare c:a 30.000 de skulle tjäna på att köpa vår produkt. Nu har vi ju hittat 80.000 i kundvärde bara på det vi själva hittat på. Då kanske vi kan nöja oss med det och gå vidare med att göra grundarbetet hos våra kunder. Nu kan vi sätta ihop ett frågebatteri till våra kunder, och jag skulle vilja inkludera även våra konkurrenters kunder. Vi har ju nu kommit fram till åtminstone två faktorer som ger kundvärde enligt vår bild. Inkurrans och finansiella kostnader pga lagervärdet. Stämmer det? Finns det fler faktorer?

Ta reda på fakta

Nu intervjuar vi våra kunder och icke kunder i vad de anser om våra kundvärden och/eller vad det är i deras process som genererar kundvärde när det gäller våra produkter. Här är det lite knixigt. Varför skulle våra kunder svara på det här? Det kanske blottar dem inför oss?

Några lärdomar sedan tidigare. Den som intervjuar från vårt företag bör vara okänd för kunden, eller åtminstone inte deras normala kontakt. Här kanske man ska hyra in en firma som gör detta utifrån de premisser man bestämt. Intervjuerna måste vara öga mot öga får att få fram något vettigt, och vi kanske måste komma med en morot till de som ställer upp. Det här är av strategiskt vikt och måste hanteras som en sådan fråga. Kanske de som ställer upp ska få rabatt eller åtminstone få del av vad vi kommer fram till. Det kan ju faktiskt vara till stor nytta för dem att vi med våra ögon tittar på deras produktionsprocess.

Kanske vår produkt leder till färre haverier i deras egen produktionsprocess? Då kanske vi måste mäta det åt dem i sin process om de inte är medvetna om det… Det finns rätt mycket arbete man kan lägga ned här för att komma åt det egentliga kundvärdet och det är viktigt att det görs nu när vi har chansen. Vi kan dessutom inte intervjua alla våra kunder, utan välj ut de som är mest sannolikt att de kommer att vara ärliga. Se det här arbetet som en chans att komma dem ännu närmare. Kom också ihåg att intervjua kunder vi inte har och kanske sådana vi förlorat för att kolla om de lämnat oss för att vi har olika syn på vad kundvärdet egentligen är. Kunder som lämnat oss är en mycket värdefull källa för information kring kundvärdet.

Gör analysen

När vi sedan intervjuat våra kunder, med ordekvationerna som främsta orsak, så kan vi börja spalta upp, strukturera, organisera och analysera. Har alla våra kunder liknande kundvärde? Kanske vi måste ändra våra kundkategoriseringar pga detta? Vi måste ju göra ett erbjudande som passar den enskilde kunden om det skiljer för mycket mellan branscher och något annat. När vi gjort jobbet så kommer det att klarna kring vilka faktorer som påverkar värdet av vår produkt gentemot de kunder vi jobbar med och kanske de som vi vill jobba med. Dessutom kommer det visa sig vilka av kundvärdena som vi modellerat fram som faktiskt genererar mest värde för de olika kunderna och kundsegmenten.

Nu kan vi börja tillverka verktyg till våra säljare, och till marknadsorganisationen, kring de kundvärden som våra kunder faktiskt bryr sig om, känner till, och kanske inte känner till. Gör excelsnurror till säljarna med våra ordekvationer så att de tillsammans med kunderna kan räkna ut vad det är för extra värde vi levererar. Gör broschyrmaterial och mässmaterial som baseras på de kundvärden vi tagit fram. Topp 5 av kundvärdena, som inte våra konkurrenter levererar.

Ett exempel från verkligheten

När jag gjorde det här jobbet ordentligt för ett antal år sedan resulterade det i fem stycken områden där vi kunde leverera mervärden som inte någon av våra direkta konkurrenter kunde.

  • Vi kunde utveckla legeringar speciellt för våra kunder.
  • Vi var experter på Friction Stir Welding.
  • Vi kunde simulera värmespridning i material.
  • Vi kunde utföra fullskaliga tester i vår egen vindtunnel.
  • Vi kunde producera prototyper i full skala på kort tid.

Detta var alltså det som vi bestämde oss för att marknadsföra och sälja till våra kunder. Inte allt det där andra som vi också var bra på, men som våra konkurrenter också kunde leverera. Allt broschyrmaterial, mässmaterial, osv baserades på de här fem faktorerna. Vi blev naturligtvis också tvungna att fundera över vilka som var intresserade av det här, och det var helt nya kunder som vi aldrig haft kontakt med på en skala som vi inte heller haft möjlighet att hantera tidigare.Vi fick skapa en särskild säljavdelning som fick som uppgift att bara söka den här typen av kunder över hela världen. Målet var att efter tre års marknadsbearbetning påbörja tillverkning av produkter med en årsomsättning på 100 miljoner SEK, och vi lyckades faktiskt precis på målsnöret. Det här var mellan åren 2005 och 2008 och det var nog de mest utvecklande åren under min karriär.