Bakgrund
Ledningen hos Kuusakoski upplevde att det fanns flera parallella planer och att alla delar av verksamheten inte var synkroniserade med varandra. För att komma till rätta med detta önskade man införa ett nytt arbetssätt för Sälj och verksamhetsplanering, SVP. Tanken var att detta skulle ge ökad samsyn om vad som ska uppnås och möjliggöra att taktiska beslut fattas i god tid baserat på rätt beslutsunderlag.
En standardiserad SVP-process
iTid har erfarenhet av införande av SVP, eller taktisk planering som vi också kallar det, i olika typer av verksamheter. Vi utgår från en standardiserad process och mötesstruktur som sedan anpassas efter den aktuella branschen och verksamhetens unika behov. Kortfattat beskrivet handlar det om en månatlig process där behovs- och resursplanering koordineras med varandra och nödvändiga ledningsbeslut inhämtas i god tid på ett strukturerat sätt.
Tanken med SVP-processen är att säkerställa:
- att vi har resurser att tillverka det vi säljer
- att vi säljer det vi har resurser att tillverka
Genomförande
Tillsammans med en tvärfunktionell grupp av nyckelpersoner hos Kuusakoski genomförde iTid en workshopserie med syfte att ta fram:
- nuläge och problembeskrivning
- en analys av vilka problem en ny SVP-process skulle lösa
- en konkret utformning av arbetssätt och roller
Med resultatet av workshopserien som grund utformades sedan ett planeringsverktyg som kunde användas i den taktiska planeringen. Så fort ett första utkast till verktyg tagits fram började det användas skarpt och utvecklades därefter allt eftersom olika praktiska utmaningar och möjligheter kom fram.
Metoden att samla nyckelpersoner från olika avdelningar till gemensamma workshops fungerade mycket bra. På detta sätt uppnåddes god samsyn om nuläget och det nya arbetssättet fick god förankring från början då samtliga funktioner deltagit i utvecklingen.
Resultat
Det nya arbetssättet gav, enligt Kuusakoskis ledning, omgående resultatet att verksamhetens olika delar synkroniserades bättre. Det nya visuella planeringsverktyget underlättade att snabbt se möjligheter till affärer genom att påvisa hur Sourcing (anskaffning av metallskrot), Production (återvinningsprocessen) och Sales (försäljning av återvunnen metall) ska gå i takt med varandra.
Några exempel på konkreta resultat som olika personer hos Kuusakoski nämnt:
- ”Vi upplever att alla har samma information och därmed förståelse för andra delar av verksamheten än den man själv tillhör”
- ”Vi har gått från att se högst en månad framåt till att lyfta blicken längre fram”
- ”Tack vare det nya verktyget har vi redan nu kunnat avfärda behovet att köra tvåskift under sommaren vilket vi trodde var nödvändigt”
