Det här kan bli väldigt snurrigt. Det ena beskriver output och det andra metoden för att nå output. Detta synsätt med att skilja på resultat och metod är populärt inom Lean. Det illustrerats oftast med en hierarki (se bilden) där högst upp finns de tankemodeller som är viktiga för vår verksamhet, dessa kallas ofta för principer. Tankemodeller ska sedan styra oss till att välja den metod som ger bösta utfall.

Resultat är sedan det som kommer ut ur processen. En del (Rother, 2009) menar att Toyota arbetar på detta sätt, det vill säga att man inte fokuserar på målet utan metoden. Resultat är mål och metoden är måltillståndet. Tanken är att styra mot måltillståndet snarare än att ha målstyrning, dvs mot resultatet. Det kräver dock att både chef och medarbetare förstår i detalj hur arbetat ska utföras.

Det här kan vara lite knepigt för oss som arbetat med mål och målstyrning som det centrala under en lång tid. Management by objectives (MBO) var ett väldigt centralt begrepp på nittio och 00-talet. Många av oss har ju arbetat med att förstå hur vi bäst kan använda oss av mål för att skapa engagemang och fördelaktiga beteenden. De flesta har också hört om SMARTa mål:

• Specifikt – Specificera vad som skall uppnås.
• Mätbart – Kvantifiera eller föreslå en indikator på att mäta framsteg.
• Accepterat – Målet skall accepteras av alla inblandade.
• Realistiskt – Målet skall vara realistiskt och nåbart givet dina nuvarande resurser.
• Tids-relaterat – Specificera när målet skall vara uppnått.

Däremot har det visat sig lite komplicerat att få till ett engagemang enbart med att mäta utfallet. Min observation är att även de organisationer som är duktiga på målnedbrytning och målstyrning har svårt att få engagemang från medarbetare. Målnedbrytning, från högsta ledning till teamet, skapar visserligen engagemang hos teamledaren men det verkar stanna där. Det vill säga att målstyrning, MBO, ger inte de förväntade effekterna.

Därför att har måltillstånd kopplat ihop MBO och medarbetarengagemang (empowerment) och anses vara en pusselbit för att fokusera på rätt saker. Måltillstånd är alltså ett sätt att detaljerat beskriva hur processen ska fungera. Det vill säga att vi beskriver med text och bild på ett sätt hur arbetssättet ska gå till för att uppnå det resultat som vi vill ha.

Tanken är också att om ledare inte kan beskriva hur det ser ut när vi arbetar på rätt sätt så hur kan vi förvänta oss att medarbetare ska veta vad som är rätt sätt.

Det bästa är om medarbetare som arbetar i processen beskriver hur det ska gå till när vi arbetar på rätt sätt och att vi beskriver det måltillståndet tillsammans. Det blir sällan lyckat att en chef eller en expert beskriver arbetssättet och delar ut detta till den som ska utföra arbetet. Jan Carlsson (1985) skrev om detta redan på för snart fyrtio år sedan, det vill säga att den som gör arbetet beskriver det på bästa sätt eftersom hen möter kunden. Kunde kan givetvis vara både extern och intern.

Det verkar också som om måltillstånd fungerar exempelvis bland elitidrottare och vid mental träning. Vi mäter resultatet (tränings- och tävlingsresultat) via nyckeltal (KPI) men fokus är på måltillståndet, dvs hur beter vi oss när vi är i det önskade läget. Ett exempel är om någon vill gå ner i vikt så hjälper det ofta inte att läsa av badrumsvågen varje dag – det i sig ger ingen förändring. Men genom att beskriva måltillståndet, det vill säga hur vi äter, motionerar och kanske sover, så visualiserar vi det vi vill uppnå för oss själva och sedan kan vi rikta ändring av vårt beteende mot det önskade hållet. Badrumsvågen blir en indikator på resultatet, men det i sig säger inget om hur vi ska ändra vårt beteende. Det är måltillståndet som beskriver arbetssättet; vårt ändrade beteende. Här kan det vara klokt att lyfta fram att det är både en mindre risk och större chans för att lyckas med förändringen om den är liten.

Men mål är ju enkelt att följa upp. Hur kan vi mäta måltillståndet?

Det finns några bra arbetssätt men det är ofta inte lika lätta att mäta som ett resultat. Chefen kan exempelvis arbete med jobbobservationer, det vill säga att några ur teamet ser på när en utför arbetsmomentet (Erikshammar, 2020). Även om det är konstigt till en början så är detta ett alltmer populärt sätt att utveckla verksamheten. Lärare har ju arbetat med auskultation under en längre period och det har visat sig ha väldigt positiva effekter på undervisning. Om arbetet inte är väl definierat, som det kan vara på tjänsteproducerande roller, så kan skuggning var ett annat sätt att arbeta med att följa upp måltillstånd.

Enkelt uttryckt så är ett mål det vi önskar att processen ska producera och måltillstånd är hur processen ska utföras för att uppnå resulterat.

Vill du diskutera mål, måltillstånd och målstyrning så får du gärna kontakta mig.

Referenser

Carlzon, J. (1985). Riv pyramiderna [Moments of truth]. Stockholm: Bonniers.

Erikshammar, J. (2020). Standardiserade arbetsberedningar – lojalitet och efterlevnad: VallaCoach White Paper

Rother, M. (2009). Toyota kata. New York, NY: McGraw-Hill Professional Publishing.